Iberdrola: 50.000 millones de compras en 20 años

Ignacio Galn, presidente de Iberdrola.
EXPANSIÓN

Ignacio Galn impresionó desde que llegó a un ritmo vertiginoso al grupo hasta convertirlos en uno de los tres gigantes eléctricos más grandes del mundo, y sigue caminando.

Ignacio Galn puede ser mejor o peor, pero hay algo indiscutible en él: nunca deja indiferente a nadie. Sobre todo a los accionistas de Iberdrola y sus rivales, a los que regaló, respectivamente, días de gloria y martirio. En partes iguales.

En 2021 se cumplirán veinte años desde que Galn fue nombrado consejero delegado de Iberdrola. “No olvides nunca el día en que Iigo de Oriol e Ybarra, el expresidente de Iberdrola, me pidieron que me incorporara a la empresa”, explica este mes en un artículo de Harvard Business Review (HBR ). Sucedió en el bar-restaurante de un hotel del centro de Madrid a las 7 de la tarde para que todos lo vieran.

Primero, Galn fue nombrado vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de la compañía, en mayo de 2001. Luego, presidente ejecutivo, en abril de 2006. Han pasado casi dos décadas desde que este ejecutivo nació en Villavieja de Yeltes, Salamanca, en 1950. vio un desfile de casi una docena de ministros con poder en el campo energético en España, cuatro presidentes de gobierno y muchos otros altos ejecutivos de empresas energéticas competidoras.

Galn es el gestor no propietario más antiguo de una empresa del Ibex. Quizás ha generado toneladas de filias y fobias incalculables. Pero desde posiciones extremas y siempre al límite de lo imposible en cuanto a movimientos empresariales que otros ni siquiera se atreverían a imaginar, creó valor empresarial. Y es mensurable.

Más que todos los demás

Iberdrola es la compañía energética más grande de España y uno de los tres gigantes eléctricos internacionales. Hace unos días tocó 72.000 millones de euros de capitalización bursátil. Hoy, vale cinco veces más de lo que valía cuando Galon asumió las riendas de la empresa.

La pandemia de Covid, que hundió a otros grupos españoles en la bolsa, catapultó a Iberdrola, ahora la segunda empresa del Ibex de España, justo detrás de Inditex.

En veinte años, Iberdrola ha pasado de la segunda división energética en España, a superar a las de la primera división incluso con humillaciones. Hoy vale más que Endesa, Naturgy, Repsol, REE y Enags juntas.

También vale más que todos los bancos juntos (Santander, BBVA, Caixa, Bankia, Bankinter y Sabadell); y más que las empresas constructoras juntas (Ferrovial, ACS, Acciona, FCC y Sacyr). La pregunta es, ¿dónde está el secreto? Una de las primeras grandes decisiones de Galon fue pasarse a las energías renovables, algo impensable hace veinte años para las empresas eléctricas adictas al carbón y la energía nuclear. “Los competidores pensaban que estaba loco: la energía eólica estaba en su infancia y la energía solar era prohibitivamente cara, por lo que nadie entendía por qué quería apuntar a la energía renovable”, dijo. explicado en HBR.

Visión de la empresa

Luego vino la internacionalización a países como Reino Unido o Estados Unidos, inconcebible para algunos líderes energéticos españoles que normalmente no hablaban inglés y que veían a Latinoamérica solo como el único espacio natural de Expansión geográfica de España. Independientemente de lo tenaz que sea Galon al frente o no, de si tiene éxito o no es estratégico, o si tiene una visión empresarial compartida o no, lo cierto es que Iberdrola ha seguido un patrón infalible: comprar para crecer y perder grasa para continuar la operación. Además, lo hizo con un regalo de oportunidad tan proverbial que parece fuera de este mundo y se ama a sí mismo en todo momento.

El anuncio hace unos días de la compra de PNM a Estados Unidos en una transacción de poco más de 7.000 millones no solo marcó un récord en este país, porque es la más gran compra de Iberdrola en este mercado. También marca un récord financiero, porque se financiará con una emisión de bonos híbridos de 3.000 millones, histórica a nivel europeo.

PNM es otro paso en el rápido viaje de adquisiciones del grupo. Con Galn al frente, la compañía realizó compras por un total de 50.000 millones de euros, la mayoría de ellas estratégicamente revolucionarias. Con la adquisición de Scottish Power (la mayor compra en 2006, por 20.000 millones), Iberdrola dio su gran salto en Europa. La adquisición de Energy East, en Estados Unidos, por 6.400 millones de euros, permitió dar el salto a Norteamérica y engordar al grupo para evitar adquisiciones hostiles en tiempos de amenazas. Con Elektro irrumpió en Brasil y con Infigen en Australia.

Inversiones

Las ventas de activos no esenciales también han sido febriles, en muchos casos perseguidas por algún tipo de suerte mágica que solo tienen los ganadores o quienes la buscan. Las desinversiones suman más de 6.000 millones.

Galon rompió moldes cuando comenzó a vender activos que no tenían nada que ver con la industria energética, como Portland Valderribas. De esta forma, se elimina la arraigada tradición de los grandes holding españoles de diversificarse en otras empresas.

Una de las mayores ventas ha sido del 8% de Gamesa a Siemens este año por 1.100 millones. Apenas unos días antes del estallido de la pandemia y Gamesa se estrelló en Bolsa. La venta generó unas plusvalías de 400 millones de euros que sirvieron de colchón para amortiguar el impacto de la pandemia en los resultados de todo este año. Lo mismo sucedió con la venta de los contratos de suministro de gas el año pasado, que se materializó unas semanas antes de que bajara el precio de los hidrocarburos.

Algunos comparan Iberdrola y Galn en su conjunto. Como una bicicleta de alta competición con un gran ciclista. Juntos son capaces de ganar el Tour, el Giro y la Vuelta. Pero si se paran (o se separan), caen.

El nuevo plan estratégico: más dividendos e inversiones

Todos los ojos de los analistas e inversores internacionales están puestos este jueves 5 de noviembre. La empresa lanza su nuevo plan estratégico. Debería haber aparecido hace meses, pero debido a la pandemia se retrasó, lo que no ha impedido que el grupo aborde nuevas operaciones, como la toma de control de Infigen en Australia y la compra de PNM en Estados Unidos. Se espera que la nueva hoja de ruta describa la nueva política de dividendos una vez que se alcance el objetivo de 2022 este año. El mercado espera otro salto, así como un fuerte aumento de las inversiones. También está a la espera de las nuevas pautas de diversificación internacional, uno de los grandes éxitos del grupo. En 2000, casi toda la actividad se realizó en España o en la zona de la UE. Ahora es el 42%. El 28% está en Estados Unidos; 16% son Reino Unido y 14% Brasil.

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